Ereignisse von besonderer Bedeutung im Jahresverlauf

Änderungen im Vorstand der voestalpine AG

Der Aufsichtsrat der voestalpine AG hat in seiner Sitzung vom 3. Juni 2014 beschlossen, den Vorstand mit Wirkung zum 1. Oktober 2014 von fünf auf sechs Mitglieder zu erweitern. Damit wird die konsequente strategische Weiterentwicklung des Konzerns abgesichert und dem forcierten Ausbau der globalen Aktivitäten Rechnung getragen. Im Zuge dieser Erweiterung wurden auch Änderungen in der Leitung von zwei der vier Divisionen vorgenommen: Dipl.-Ing. Dr. Peter Schwab, vorher zwölf Jahre voestalpine-Forschungschef, rückte neu in den Vorstand der voestalpine AG auf, wo er von Dipl.-Ing. Herbert Eibensteiner die Leitung der Metal Forming Division übernahm, der seinerseits im Vorstand in die Führung der Steel Division wechselte. Dr. Wolfgang Eder, der neben seiner Rolle als Vorstandsvorsitzender seit 1999 die Steel Division leitete, konzentriert sich damit seit Oktober 2014 ausschließlich auf zentrale Konzernfunktionen und kann sich so verstärkt dem künftigen Wachstum und der weiteren Internationalisierung der Gruppe widmen. Darüber hinaus erfolgte auch eine teilweise Neuverteilung von Konzernfunktionen zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern.

Effizienz- und Kostenoptimierungsprogramm 2014–2016

Im Frühjahr 2014 hat der Vorstand die Umsetzung eines konzernweiten Kostenoptimierungs- und Effizienzsteigerungsprogramms im Umfang von 900 Mio. EUR über den Zeitraum der Geschäftsjahre 2014/15, 2015/16 und 2016/17 beschlossen.

Aufgrund der unterschiedlichen Herausforderungen und Strukturen der einzelnen Divisionen war das Programm von Beginn an durch spezifische Schwerpunkte geprägt, die von „hard cost cutting“, Effizienzsteigerungen und Personalanpassungen über Optimierungen im Energie- und Rohstoffbereich sowie die konsequente Hebung von konzernalen Synergien bis zur Restrukturierung nicht ausreichend performender Standorte reichen.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden die Ziele auf die einzelnen operativen Einheiten heruntergebrochen, die Potenziale im Detail ausgelotet, Projekte definiert und mit der Umsetzung begonnen. Nach dieser einleitenden Phase und einem erfolgreichen Start der Projektimplementierung zeigen sich erste konkrete Umsetzungserfolge: So wird die Steel Division auf Basis einer völlig neuen Aufbauorganisation in den nächsten zwei Jahren in der Lage sein, im Overheadbereich erhebliche Kosten einzusparen. Auf der Energieeffizienzseite ist etwa mit dem bereits abgeschlossenen erfolgreichen Hochlauf der Kohleeindüsungsanlagen an allen drei Hochöfen am Standort Linz schon im laufenden Geschäftsjahr ein deutlicher Beitrag zur Kostenoptimierung und damit Ergebnissteigerung zu erwarten.

In der Special Steel Division wurde die umfassende Restrukturierung des Standortes Wetzlar, Deutschland, nochmals intensiviert und in Villares, Brasilien, auf die schwierige Marktsituation mit kurzfristig wirksamen Effizienzsteigerungsprogrammen reagiert. An beiden Standorten wurde auch die Organisation wesentlich verschlankt. Darüber hinaus konnte durch Umsetzung eines divisionsweiten Effizienzsteigerungsprojekts der Energieeinsatz an allen größeren Standorten reduziert werden.

In der Metal Engineering Division resultiert aus Standortzusammenlegungen im Weichenbereich in Nordamerika eine deutliche Performancesteigerung. Gleichzeitig kam es dort auf der Stahlseite zur Implementierung eines neuartigen Mölleroptimierungsprogramms, welches Hochofenzustellungen künftig ohne nennenswerte negative Effekte auf die Absatzmengen der Division ermöglichen sollte.

In der Metal Forming Division lag der Fokus der Optimierungsmaßnahmen im abgelaufenen Geschäftsjahr mit dem erfolgreichen Verkauf der Kunststoffaktivitäten sowie der Flamco-Gruppe im Bereich Portfoliobereinigung.

Nach indikativen Grobberechnungen ist es damit bereits in der Anlaufphase des Programms gelungen, auch über die positiven Ergebniseffekte der Devestitionsmaßnahmen in der Metal Forming Division hinaus erste ergebniswirksame Einsparungen zu erreichen. Es muss aber einmal mehr darauf hingewiesen werden, dass die Erfahrung aus der Vergangenheit lehrt, dass über die Zeit mit derartigen Programmen erreichte Ergebnisverbesserungen einem permanenten Erosionsprozess unterliegen. Dafür verantwortlich sind einerseits die laufende Kosteninflation – etwa in den Bereichen Personal, Energie oder Umwelt – sowie andererseits das Faktum, dass von Kundenseite permanente Produktivitätssteigerungen erwartet werden, die auch in Preismechanismen Eingang finden.

Corporate Responsibility Report

Im Herbst 2014 wurde der erste konzernweite Corporate Responsibility Report der voestalpine AG veröffentlicht. Der den Anforderungen gemäß „GRI G3“ entsprechende Bericht informiert umfassend über den Status quo und aktuelle Entwicklungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit im Konzern. Zeitgleich mit dem Report wurde auch im Internet der Bereich Corporate Responsibility freigeschaltet.

• Der exakte Pfad lautet:
  http://www.voestalpine.com/group/de/konzern/corporate-responsibility

Corporate Governance-Bericht

Der Corporate Governance-Bericht des Geschäftsjahres 2014/15 ist auf der Website der voestalpine AG unter der Rubrik „Investoren“ veröffentlicht.

• Der exakte Pfad lautet:
  http://www.voestalpine.com/group/de/investoren/corporate-governance